Quản Trị Cơ Sở Giáo Dục Đại Học
Quản trị 09/06/2020 Lượt xem: 10035
Quản trị 09/06/2020 Lượt xem: 10035
Về năng lực tự chủ và trách nhiệm
- Có năng lực phát hiện và giải quyết các vấn đề thuộc chuyên môn đào tạo và đề xuất những sáng kiến có giá trị; có khả năng tự định hướng phát triển năng lực cá nhân, thích nghi với môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao và năng lực dẫn dắt chuyên môn; đưa ra được những kết luận mang tính chuyên gia về các vấn đề phức tạp của chuyên môn, nghiệp vụ; bảo vệ và chịu trách nhiệm về những kết luận chuyên môn; có khả năng xây dựng, thẩm định kế hoạch; có năng lực phát huy trí tuệ tập thể trong quản lí và hoạt động chuyên môn; có khả năng nhận định đánh giá và quyết định phương hướng phát triển nhiệm vụ công việc được giao; có khả năng dẫn dắt chuyên môn để xử lí những vấn đề lớn.
- Có kĩ năng hoàn thành công việc phức tạp, không thường xuyên xảy ra, không có tính quy luật, khó dự báo; có kĩ năng nghiên cứu độc lập để phát triển và thử nghiệm những giải pháp mới, phát triển các công nghệ mới trong lĩnh vực được đào tạo;
- Kĩ năng lãnh đạo và ra quyết định phù hợp với vị trí công tác quản lí trong cơ sở giáo dục;
- Kĩ năng phát triển và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quản trị cơ sở giáo dục;
- Có kĩ năng tư duy phản biện, sáng tạo trong thực tiễn quản lí cơ sở giáo dục;
- Kĩ năng giải quyết một cách sáng tạo các vấn đề thực tiễn quản trị nhà trường;
- Kĩ năng xây dựng và phát triển được các chương trình giáo dục của nhà trường;
- Kĩ năng lập kế hoạch, quản lí dự án đầu tư cho cơ sở giáo dục và quá trình dạy học, phát triển chương trình môn học;
- Kĩ năng xử lí và giải quyết được các vấn đề liên quan đến các nội dung hoạt động ở các cơ sở giáo dục, nhà trường một cách lôgic và có hệ thống;
- Kĩ năng ứng dụng được công nghệ thông tin và ngoại ngữ trong quản lí cơ sở giáo dục, nhà trường;
- Kĩ năng tự học, tự nghiên cứu, hoàn thiện bản thân trong công tác quản lí.
- Kĩ năng ngoại ngữ chuyên ngành:
Có kĩ năng ngoại ngữ ở mức có thể hiểu được một báo cáo hay bài phát biểu về hầu hết các chủ đề trong công việc liên quan đến ngành được đào tạo; có thể diễn đạt bằng ngoại ngữ trong hầu hết các tình huống chuyên môn thông thường; có thể viết báo cáo liên quan đến công việc chuyên môn; có thể trình bày rõ ràng các ý kiến và phản biện một vấn đề kĩ thuật bằng ngoại ngữ;
- Kĩ năng làm việc và giao tiếp hiệu quả với các thành viên trong hoạt động nhóm;
- Kĩ năng giao tiếp bằng ngoại ngữ,
- Kĩ năng sử dụng công nghệ thông tin, truyền thông (ICT) và các phần mềm quản lí;
- Kĩ năng lắng nghe, đàm phán, thuyết phục;
- Kĩ năng thích ứng với những thay đổi;
- Kĩ năng làm chủ được cảm xúc của bản thân, biết thuyết phục và chia sẻ;
- Kĩ năng tự đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu trên cơ sở đối chiếu các yêu cầu của nghề nghiệp và yêu cầu thực tiễn với phẩm chất, năng lực của bản thân;
- Kĩ năng dự đoán sự phát triển của giáo dục dựa trên phân tích về nhu cầu xã hội, kinh tế chính trị…
- Sử dụng các kết quả tự đánh giá để lập được kế hoạch bồi dưỡng, phát triển năng lực quản lí cho bản thân.
- Có phẩm chất đạo đức, ý thức chính trị và ý thức xã hội;
- Minh bạch và công bằng trong các mối quan hệ;
- Ứng xử tốt, thân thiện, cộng tác với đồng nghiệp theo những tiêu chuẩn về phẩm chất, đạo đức và nhân cách của người làm trong ngành giáo dục;
- Làm việc với tác phong khoa học, thể hiện được tính chuyên nghiệp trong quản trị trường học.
3.2. Đạo đức, ý thức cá nhân, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ
- Có ý thức đạo đức tốt, chấp hành các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước;
- Có tinh thần hợp tác, chia sẻ trong các hoạt động tập thể và cộng đồng;
- Có ý thức xã hội, sẵn sàng tham gia các hoạt động xã hội và phục vụ cộng đồng;
- Có tác phong làm việc khoa học, tính chuyên nghiệp trong giải quyết vấn đề về quản trị nhà trường và nghiên cứu khoa học.
Khả năng học tập nâng cao trình độ sau tốt nghiệp
- Sau khi tốt nghiệp học viên có đủ điều kiện và khả năng để tiếp tục học tập ở bậc tiến sĩ trong hệ thống giáo dục quốc gia, quốc tế;
- Trên cơ sở những kiến thức, kĩ năng được đào tạo và ngoại ngữ đạt trình độ tương đương bậc 3 trở lên theo khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc dùng cho Việt Nam, học viên có khả năng tự nghiên cứu và tiếp cận nguồn tri thức liên quan đến chuyên ngành trong và ngoài nước để cập nhật, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng, năng lực nghiên cứu.
6. Các chương trình, tài liệu chuẩn quốc tế mà đơn vị đào tạo tham khảo
6.1. Tên chương trình (tên ngành/chuyên ngành), tên văn bằng sau khi tốt nghiệp:
Master of School Administration (MSA): Quản trị trường học
- Đại học Bắc Carolina Charlotte, Hoa Kỳ. Tên văn bằng sau khi tốt nghiệp: Thạc sỹ Quản trị trường học (MSA). Chương trình được thiết kế để chuẩn bị học viên năng lực quản lí và điều hành, đặc biệt là cho các vị trí như hiệu trưởng và hiệu phó. Xếp hạng theo webometrics 576.
- Đại học Campbell, Hoa Kỳ. Tên văn bằng sau khi tốt nghiệp: Thạc sỹ Quản trị trường học (MSA). Mục tiêu của chương trình là để tạo ra những người học suốt đời, những người coi trọng sự phát triển chuyên nghiệp trong mỗi tiêu chuẩn cho cán bộ trường học. Xếp hạng webometrics 3302
- Đại học Bang California, Stanislaus, Hoa Kỳ. Tên văn bằng sau khi tốt nghiệp: Thạc sỹ Quản trị trường học (MSA). Chương trình cam kết đào tạo ra các nhà lãnh đạo giáo dục thông thái, đầy tri thức, nhân văn và đạo đức. Xếp hạng theo webometrics: 1990.
- Đại học DUQUESNE, Hoa Kỳ. Tên văn bằng sau khi tốt nghiệp:Thạc sỹ Giám sát và Quản trị trường học (MSA). Chương trình chào đón các học viên mong muốn có khả năng tạo cảm hứng, sáng tạo, các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa cho trường học thế kỷ 21. Xếp hạng theo webometrics: 1467
- Đại học Bang Mississipi, Hoa Kỳ. Tên văn bằng sau khi tốt nghiệp: Thạc sỹ Quản trị trường học (MSA). Chương trình chào đón các học viên mong muốn có khả năng tạo cảm hứng, sáng tạo, các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa cho trường học thế kỷ 21. Xếp hạng theo webometrics: 515.
6.2. Tài liệu chuẩn quốc tế mà đơn vị đào tạo tham khảo
- School Effectiveness and School Improvement, An International Journal of Research, Policy and Practice, http://www.tandfonline.com/toc/nses20/current.
- School Leadership & Management , Formerly School Organisation, http://www.tandfonline.com/toc/cslm20/current.
- Quản trị hiệu quả trường học, K.B. EVERARD, và cộng sự. Dự án SREM sưu tầm và biên dịch.
PHẦN III: NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
1. Tóm tắt yêu cầu chương trình đào tạo
Tổng số tín chỉ của chương trình đào tạo:
- Khối kiến thức cơ sở và chuyên ngành:
II. Khối kiến thức cơ sở và chuyên ngành
Phương pháp nghiên cứu khoa học giáo dục Research Methodology in Educational Science
Quản lí quá trình dạy học trong nhà trường
Management of learning and instruction in school
School Leadership and Management
Quản lí và kiểm định chất lượng giáo dục
Quality Management and Accreditation in Education
Quản trị nguồn nhân lực trong trường học
Human Resource Administration in School
Quản trị tài chính trong trường học
Financial Administration in School
Quản trị dự án trong trường học
Projects Administration in School
Tâm lí học ứng dụng trong quản lí giáo dục
Applied Psychology in Educational Management
Tinh thần khởi nghiệp trong nhà trường
Quản lí cơ sở vật chất và thiết bị trong giáo dục
Facilities and equipment Management in education
Quản lí sự thay đổi trong giáo dục
Quản lí hệ thống giáo dục quốc dân và quản lí nhà trường
National Education System and School Management
Kế toán quản trị trong trường học
Accountancy for Administration in School
Ứng dụng ICT trong quản lí nhà trường
ICT Application in School Administration
Quản trị thương hiệu trường học
Ra quyết định quản trị trong trường học
Phát triển văn hóa lãnh đạo nhà trường
Cultural Leadership for Systemic School Improvement
Nguyên tắc cơ bản của lãnh đạo giáo dục
Fundamentals of Educational Leadership
Đánh giá năng lực quản lí và lãnh đạo
Evaluation of Management and Leadership Capacities
Phát triển chương trình giáo dục
Quan hệ công chúng trong trường học
Đo lường và đánh giá trong giáo dục
Measurement and Assessment in Education
Quản trị chiến lược trong trường học
Strategic Administration in School
Ghi chú: (*) Học phần ngoại ngữ cơ bản là học phần điều kiện, có khối lượng 4 tín chỉ, được tổ chức đào tạo chung trong toàn ĐHQGHN cho các học viên có nhu cầu và được đánh giá theo Khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc dùng cho Việt Nam hoặc tương đương. Kết quả đánh giá học phần ngoại ngữ không tính trong điểm trung bình chung tích lũy nhưng vẫn được tính vào tổng số tín chỉ của chương trình đào tạo.
Kết quả nghiên cứu thể hiện khá rõ nét các nội dung liên quan đến những vấn đề về quản trị, điều hành trong các cơ sở giáo dục đại học công lập, liên quan đến cách thức quản lý và đánh giá kết quả hoạt động trong các cơ sở giáo dục đại học công lập. Từ đó, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp về quản trị đại học nhằm thúc đẩy tự chủ đại học phát triển bền vững và hiệu quả.
Tự chủ đại học là xu hướng mang tính toàn cầu trong quản trị giáo dục đại học (GDĐH), là xu thế tất yếu của các quốc gia trong quản trị đại học. Đó là xu hướng cắt giảm sự can thiệp của Nhà nước trong quản lý nhà trường, tăng cường giao quyền tự chủ cho các trường. Trong những năm qua, Đảng và Nhà nước luôn quan tâm và đã cố gắng tạo cơ sở pháp lý cho quyền tự chủ của các cơ sở giáo dục đại học công lập.
Nghiên cứu về quản trị đại học trong lĩnh vực công nhằm góp phần bổ sung nhận thức khoa học, lý luận và phương pháp luận, cũng như cung cấp các hoạt động thực tế. Đây là điều cần thiết để đổi mới và xây dựng chính sách thúc đẩy tự chủ đại học phát triển bền vững và hiệu quả.
Cơ sở lý thuyết quản trị đại học trong khu vực công
Quản trị đại học tốt có thể được giải thích là việc thực hiện các nguyên tắc cơ bản của “quản trị tốt” trong hệ thống và quy trình quản trị ở cơ sở giáo dục đại học công lập (CSGDĐHCL). Việc thực hiện được tiến hành bằng cách điều chỉnh các nguyên tắc đó dựa trên giá trị phải được tôn trọng cao trong giáo dục. Dựa trên mục tiêu phát triển giáo dục, tri thức học thuật và phát triển toàn bộ con người.
Tilaar (2012) cho rằng, có sự khác biệt và tương đồng giữa CSGDĐHCL và thế giới kinh doanh. Điểm tương đồng là về hiệu quả và tính khả thi. Cả hai đều mong muốn mang lại kết quả đủ tiêu chuẩn. Trong khi đó, sự khác biệt nằm ở tầm nhìn và sứ mệnh, trong đó đối với giáo dục đại học, tác nhân là giáo sư, sinh viên và khoa học, tri thức là một vật thể.
Ngày nay, xã hội đòi hỏi nhiều hơn từ các trường đại học, vì vậy, các trường đại học nên chuyển từ việc tạo ra kiến thức thích ứng sang tạo ra kiến thức tổng hợp và trở thành các tổ chức học tập (Bratianu, 2014; Senge, 1999). Nghĩa là nếu quản trị trở thành động lực chiến lược, trường đại học có thể chuyển đổi hiệu quả vốn tri thức tiềm năng thành vốn tri thức hoạt động (Bratianu, 2014).
Nguyên tắc của quản trị đại học hiệu quả
Các nguyên tắc quản trị này được thực hiện để hỗ trợ chức năng và mục tiêu của giáo dục đại học. Chức năng giáo dục, giảng dạy và nghiên cứu phản ánh vai trò của giáo dục đại học trong xã hội. Nghiên cứu của Bratianu&Pinzaru (2015) cho rằng, việc thực hiện quản trị hợp lý trong giáo dục đại học là động lực chiến lược hỗ trợ để đạt được sứ mệnh tầm nhìn của giáo dục đại học.
Các bên tham gia thực hiện quản trị trường đại học là đại diện của các bên liên quan, các nhà giáo dục, kiểm toán viên độc lập, kiểm toán viên nội bộ và quản lý giáo dục (Warsono, 2009). Để giám sát việc thực hiện quản trị tốt trong giáo dục đại học, cần có mô hình xếp hạng hoặc tiêu chuẩn để đánh giá quản trị trường đại học tốt. Các kết quả đánh giá đó được kỳ vọng là tiêu chuẩn đánh giá, có thể là đầu vào để cải thiện giáo dục đại học liên quan.
Lý thuyết đại diện, hình thức lý thuyết tân tự do, được cho là phù hợp để đưa ra cái nhìn sâu sắc về quá trình chuyển đổi triệt để của khu vực công bao gồm các tổ chức giáo dục đại học (Olssen&Peters 2005). Althaus (1997) cũng nhận xét rằng, lý thuyết đại diện là trung tâm của cuộc cải cách mạnh mẽ đã diễn ra ở nhiều quốc gia với mục đích tối đa hóa hiệu quả kinh tế, dẫn đến các chính sách bãi bỏ quy định, tập đoàn hóa và tư nhân hóa.
Lý thuyết này được cho là công cụ giải thích phổ biến và mạnh mẽ để nghiên cứu các vấn đề tổ chức khác nhau, bao gồm cả những vấn đề nảy sinh trong bối cảnh giáo dục đại học.
Lý thuyết quản lý cũng đề cập mối quan hệ công việc giữa hai bên, chủ sở hữu và người quản lý (Davis&cộng sự, 1997). Lý thuyết này xem xét mối quan hệ từ góc độ hành vi và cấu trúc. Lý thuyết quản lý cho rằng, những người quản lý sẽ cư xử theo cách thức, hành vi vì lợi ích chung của xã hội, hướng đến lợi ích của chủ sở hữu và lợi ích của tổ chức (Zahra&cộng sự, 2009). Hành vi này được thúc đẩy bởi đặc tính của mối quan hệ giữa chủ sở hữu và người quản lý, cũng như giữa môi trường và lý tưởng của tổ chức (Corbetta&Salvato, 2004). Các mối quan hệ quản lý có thể áp dụng trong văn hóa tự chủ giáo dục của giáo dục đại học, được đặc trưng bởi động lực bản thân ở mức độ cao, vốn được coi trọng trong hoạt động của các trường đại học.
Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là quá trình giúp nhóm tác giả hình thành nhận thức về tầm quan trọng về những nội dung chính của quá trình khảo sát trên phương diện đang cần triển khai tại CSGDĐH, đó chính là quản trị đại học cho những trường tự chủ hoàn toàn. Trước tiên, nhóm tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm thu thập, phân loại, tổng hợp, xử lý và phân tích các tài liệu, dữ liệu liên quan. Tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đó kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và phân tích để phản ánh thực trạng về tình hình điều hành tại các trường hiện nay để đánh giá kết quả hoạt động (ĐGKQHĐ) quản trị nhà trường..
Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp được sử dụng nhằm xác định và đánh giá đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân dẫn tới một số hạn chế, hoặc ghi nhận những thành công của các biện pháp quản trị điều hành hiện tại ở các trường.
Dữ liệu phục vụ nghiên cứu và phương pháp chọn mẫu
Thực tiễn cho thấy, quá trình triển khai Nghị quyết số 77/NQ-CP ngày 24/10/2014 của Chính phủ về thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các CSGDĐHCL giai đoạn 2014-2017 đến nay đã mang lại nhiều kết quả tích cực đối với các CSGDĐHCL. Cụ thể, đến hết năm 2019, cả nước có 23 trường đại học trong tổng số hơn 235 trường trên cả nước được phép thí điểm cơ chế tự chủ và mức thu học phí tính cao hơn 2- 3,5 lần so với các trường đại học chưa thực hiện chế độ tự chủ tài chính.
Thông qua quá trình thu thập dữ liệu cho thấy, 20/23 trường đại học (tỷ lệ 87%) bao gồm các đơn vị sự nghiệp tự đảm bảo chi thường xuyên và đơn vị chi thường xuyên và đầu tư. Đối tượng tham gia khảo sát hầu hết là trưởng, phó phòng kế hoạch tài chính của nhà trường và có kinh nghiệm làm việc từ 10 – 15 năm chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 40%. Những thông tin được khảo sát thu thập có độ tin cậy cao và hoàn toàn phù hợp cho việc thống kê và phân tích dữ liệu. Cụ thể như sau:
Vấn đề chung về quản trị, điều hành trong các CSGDĐHCL
Công tác quản trị, quản lý tại các đơn vị này được quản lý với các đối tượng chủ chốt trong cơ quan quản trị của CSGDĐHCL. 10 trường đang được quản lý bởi Hội đồng quản trị (tỷ lệ 50%), đối tượng thứ 2 đại diện trong cơ quan quản trị của CSGDĐHCL là các giảng viên (tỷ lệ 40%) và đối tượng thứ 3 đại diện trong cơ quan quản trị của CSGDĐHCL, đó là các bên liên quan gồm: sinh viên, cựu sinh viên, đối tác, chính phủ và công chúng (tỷ lệ 35%).
Đánh giá kết quả hoạt động và cách thức quản lý trong các cơ sở giáo dục đại học công lập
Các CSGDĐHCL hiện nay có quy mô khá lớn và có sự phân cấp rõ ràng, các đơn vị này có cơ cấu tổ chức đa dạng gồm nhiều phòng ban quản lý, nhiều khoa, bộ môn và nhiều giảng viên tham gia giảng dạy khác nhau. Do đó, quá trình ĐGKQHĐ có thể thực hiện được nhiều cấp độ khác nhau tùy theo đặc điểm và mục tiêu đánh giá của mỗi trường. Nhìn chung, việc đánh giá kết quả hoạt động được thực hiện nhiều đối với quy mô toàn trường, từng phòng ban, từng khoa và từng giảng viên là chủ yếu, với tỷ lệ từ 75% đến 90%. Việc đánh giá kết quả hoạt động đối với cấp độ bộ môn ở các trường còn hạn chế (tỷ lệ 55%).
Với kết quả kiểm soát cho thấy, có 5 khía cạnh được các đơn vị quan tâm nhất khi đánh giá công tác quản lý trong quản trị CSGDĐHCL, đó là: Tuyển sinh, chương trình đào tạo và cơ sở vật chất với tỷ lệ 90%. Các khía cạnh được các đơn vị quan tâm thứ 2 khi đánh giá công tác quản lý là: (1) Thu hút giữ chân giảng viên/nhân viên; (2) Tối ưu hóa chi tiêu, (3) Cải thiện chất lượng cuộc sống trong và ngoài trường; (4) Các dịch vụ hỗ trợ người học, chiếm tỷ lệ 80%. Khía cạnh được quan tâm thứ 3 chiếm tỷ lệ 75% là tăng cường các hoạt động học thuật của giảng viên. Khía cạnh quan tâm thứ 4 trong đánh giá công tác quản lý liên quan vấn đề sinh viên tốt nghiệp với tỷ lệ 70%. Khía cạnh quan tâm thứ 5 của các đơn vị trong đánh giá quản lý liên quan vấn đề tăng cường các nguồn tài trợ và phục vụ cộng đồng với tỷ lệ 65%.
Hiện nay, có nhiều cách thức và phương thức quản lý được áp dụng trong đánh giá hiệu quả công tác quản lý tại các CSGDĐHCL. Theo kết quả khảo sát, có 85% các đơn vị lựa chọn cách thức quản lý là “Tổ chức các trung tâm trách nhiệm theo từng đơn vị” và 65% các đơn vị lựa chọn cách thức quản lý là “Tổ chức các trung tâm trách nhiệm theo từng mảng công việc/nhiệm vụ”. Trong đó, có nhiều đơn vị lựa chọn cả hai cách thức quản lý này trong quá trình đánh giá hiệu quả công tác tại đơn vị. Về phương thức đánh giá hiệu quả công tác quản lý, phần lớn các trường lựa chọn phương thức đánh giá dựa vào “Bộ tiêu chuẩn đánh giá và xếp hạng”, với tỷ lệ 70% và thứ hai là phương thức đánh giá theo “Chỉ số đánh giá kết quả hoạt động then chốt (KPIs)với tỷ lệ 50%. Các phương thức đánh giá khác cũng có một số trường áp dụng nhưng chiếm tỷ lệ rất ít.
Theo kết quả khảo sát với 12 tiêu chí đánh giá được nhóm nghiên cứu đề xuất thì tất cả các tiêu chí đều có giá trị trung bình đánh giá là trên 3,50. Như vậy, thực trạng đánh giá công tác quản trị ở các CSGDĐHCL hiện nay đang ở mức khá tốt, trong đó, có 4 tiêu chí được các đơn vị đánh giá với điểm trung bình lớn hơn 4, gồm: (i) Hoạt động học tập (Tuyển sinh, sinh viên học tập, tốt nghiệp, các chương trình học, hỗ trợ học tập, nâng cao chất lượng): Điểm trung bình 4,40; (ii) Hoạt động giảng dạy (Quản trị giảng dạy và học thuật, nghiên cứu khoa học, bài báo công bố quốc tế, kiểm định chất lượng đào tạo...: Điểm trung bình 4,30; (iii) Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và các giá trị văn hóa: Điểm trung bình 4,30; (iv)Tài chính (Tối ưu hóa chi tiêu, gia tăng nguồn thu): Điểm trung bình 4,05.
Giải pháp quản trị đại học hiệu quả
Đánh giá toàn diện hệ thống pháp luật và cơ chế quản lý CSGDĐHCL
Các CSGDĐHCL cần rà soát tổng thể về tất cả các khía cạnh quản lý trong mối quan hệ giải quyết thỏa đáng giữa quá trình tự chủ và mối quan hệ giữa ba hoạt động gồm lãnh đạo, quản trị, quản lý trường đại học. Trên cơ sở đó, phân tích làm sáng tỏ vai trò, vị trí, quyền hạn, nhiệm vụ, cũng như mối quan hệ giữa ba thiết chế chính là Đảng ủy, Hội động trường và Ban giám hiệu. Từ thực trạng này cần tìm ra giải pháp giải quyết những "nút thắt" trong quan hệ theo hướng giao thực quyền cho Hội đồng trường và vận hành cho Ban giám hiệu nhà trường. Muốn tự chủ đại học, hệ thống pháp luật phải đồng bộ, trở thành một chỉnh thể thống nhất và mang tính biện chứng cao, tạo niềm tin pháp lý cho các cơ sở giáo dục đại học tự chủ cũng như cho xã hội.
Xây dựng cơ chế kiểm soát, quản trị và phân cấp theo nguồn tài nguyên tương ứng
Để việc quản lý mang tính thực thi và hữu hiệu thì các trường cần xây dựng cơ chế kiểm soát và phân công có tính hiệu quả, cũng như tích hợp được nhiều hoạt động thanh tra, kiểm tra và chế tài độc lập. Cơ chế này cần phải đi liền với chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của các cá nhân, tránh hiện tượng không quy rõ được trách nhiệm của từng đối tượng cụ thể trong nhà trường khi thiết lập công tác quản lý các khâu khác nhau để vận hành chính sách tự chủ.
Giải pháp về quản trị hoạt động giám sát, thanh tra hướng đến việc quản lý chất lượng hoạt động đào tạo trong trường đại học thể hiện trách nhiệm giải trình chính là trách nhiệm của nhà trường trước toàn xã hội, với phụ huynh, người học, đơn vị sử dụng lao động,
Giải pháp về mô hình quản trị đại học trong các CSGDĐHCL
Quản trị đại học trong các CSGĐĐHCL cần tuân thủ các nguyên tắc mang tính bắt buộc được các cơ quan quản lý nhà nước hay cơ quan chủ sở hữu ban hành nhằm đảm bảo sự minh bạch và công bằng trong quản lý và hoạt động (Đinh Văn Toàn, 2019c, tr.52). Do vậy, một trong những vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến mức độ của quản trị đại học ở Việt Nam hiện nay là tìm ra một mô hình tổ chức bộ máy phù hợp. Do vậy, các trường cần phải lựa chọn cho mình một mô hình quản trị đại học phù hợp theo sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược của tổ chức và đây cũng chính là trách nhiệm của Hội đồng nhà trường.
Hầu hết các CSGDĐHCL hiện nay rất quan tâm đến việc xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn và các chiến lược, mục tiêu trong quản trị và điều hành đơn vị. Thực trạng công tác quản trị cũng được các đơn vị tự đánh giá là đang được thực hiện khá tốt trên các mặt hoạt động, điều đó cho thấy các đơn vị đã và đang rất quan tâm trong công tác đánh giá kết quả hoạt động trên tất cả các khía cạnh hoạt động.
Các đơn vị cũng nhận định được một số vấn đề quan trọng nhất trong việc quản trị điều hành, trong đó tập trung nhiều về vấn đề tổ chức bộ máy quản lý hiệu quả, các vấn đề về tài chính, các cơ chế về quản lý, kiểm soát hoạt động và vấn đề về sử dụng và phân bổ nguồn lực hiệu quả. Các hoạt động đang được các CSGDĐHCL quan tâm khi đánh giá công tác quản lý trong quản trị CSGDĐHCL, đó là: Tuyển sinh, chương trình đào tạo và cơ sở vật chất với tỷ lệ 90%.
Nhìn chung, công tác quản trị, điều hành trong các CSGDĐHCL hiện nay đã có những chuyển biến tích cực, phù hợp với bối cảnh và môi trường hoạt động của các đơn vị. Các đơn vị quan tâm trong xây dựng bộ máy, thành lập hội đồng trường, hội đồng quản trị với đa dạng các thành viên ở nhiều vị trí, nhiệm vụ khác nhau, bao gồm cả giảng viên, cựu sinh viên, doanh nghiệp và các đối tác.
Bài viết được thực hiện trong khuôn khổ đề tài KHCN cấp Bộ "Nghiên cứu các giải pháp tài chính, quản lý và kiểm soát chất lượng cho các trường đại học Việt Nam theo hướng tự chủ hoàn toàn” – Mã số: CT-2018-05-05.
1.Chính phủ (2014), Nghị quyết số 77/NQ-CP ngày 24/10/2014 về thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở giáo dục đại học công lập giai đoạn 2014-2017;
2. Althaus, S. L. (1997), Computer‐mediated communication in the university classroom: An experiment with on‐line discussions;
3. Bratianu, C. (2014, November), Strategies to enhance intergenerational learning in universities. In Proceedings of the international conference on intellectual capital, knowledge management & organizational learning (pp. 83-90);
4. Bratianu, C., & Pinzaru, F. (2015, November), University governance as a strategic driving force. In European Conference on Management, Leadership & Governance (p. 28). Academic Conferences International Limited;
5. Corbetta, G., & Salvato, C. A. (2004), The board of directors in family firms: one size fits all?. Family Business Review, 17(2), 119-134;
6. Cruz, C. C., Gómez-Mejia, L. R., & Becerra, M. (2010), Perceptions of benevolence and the design of agency contracts: CEO-TMT relationships in family firms. Academy of Management Journal, 53(1), 69-89; (2005), Neoliberalism, higher education and the knowledge economy: From the free market to knowledge capitalism. Journal of education policy, 20(3), 313-345;
7. Senge, P. (1999), It's the learning: The real lesson of the quality movement. The Journal for Quality and Participation, 22(6), 34.
(*) Phạm Quang Huy, Bùi Quang Hùng, Lương Đức Thuận, Vũ Minh Hà -Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
(**) Bài đăng trên Tạp chí Tài chính kỳ 1 tháng 5/2021.
